Le management interculturel : une interview de Jean-Pierre Doly
Author: Jean-Pierre Doly
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Vous intervenez dans les entreprises, certaines écoles et dans le sport sur le thème du management interculturel : Pourquoi ? D’où vient l’intérêt que vous portez au mixage des cultures ?

Mon expérience de plus de 30 ans dans des fonctions, métiers, sociétés et pays différents m’autorise à essayer d’en dégager non pas des certitudes mais quelques convictions ; non pas des recettes mais quelques grilles de lecture pour celles et ceux qui pourraient être confrontés à des choix, des difficultés, des changements en particulier à l’occasion des nombreuses fusions acquisitions ou prises de participation jalonnant la vie de leurs entreprises ou encore pour des entraîneurs de football décidant de tenter l’aventure  par choix ou comme alternative au chômage en France.

Né il y a plus de 50 ans d’une famille d’immigrés italiens par ma mère, j’ai beaucoup voyagé lorsque j’étais étudiant en Europe, Afrique, Asie et Amérique Latine. Ensuite l’interruption d’études pour devenir Professeur d’EPS pour raisons médicales m’a entraîné vers la psychologie et la sociologie.

Mais c’est réellement lors de mon premier job chez Renault que j’ai vraiment commencé à travailler sur le management interculturel.

Racontez-nous cette expérience chez Renault : que faisiez-vous et à quelle époque ?

Nous sommes au début des années 70 et la France manque de bras pour son développement industriel. Renault comme d’autres entreprises françaises essaye d’embaucher de jeunes français dans leurs usines mais ceux –ci préfèrent alors travailler dans les services (banques- assurances- service public (SNCF – DEF – PTT etc..) plutôt que d’annoncer à leur future « qu’ils travaillent à la chaîne chez Renault ». Je suis  nommé responsable de la formation des agents de maîtrise et cadres de l’usine de montage de Billancourt en septembre 73. Dans cette usine environ 90 % des ouvriers étaient immigrés de plus de 40 nationalités différentes et 90% de la maîtrise et des cadres étaient français. Certains –selon leur classe d’âge- avaient fait la guerre d’Algérie et il y avait quelques difficultés de compréhension ou de communication. Il a donc été décidé par les dirigeants de l’usine d’une part de créer des stage de formation pour les immigrés qui au-delà de  l’alphabétisation tentaient de les intégrer à une société davantage industrialisée que la leur d’origine et d’autre part de mettre en œuvre un stage pour les cadres et la maîtrise afin de les faire réfléchir et de leur apporter des informations sur les causes et conséquences d’un immigration massive.

…et c’est vous qui animiez ces séminaires ?

Oui, nous avions « osé » les appeler « stages ethnies », ils duraient 6 jours et seul ou avec quelques intervenants nous essayions d’apporter des informations et de répondre aux interrogations ou aux surprises des agents de maîtrise et des cadres. A cette époque ce n’était pas évident car à part la gauche et l’Eglise, peu de gens s’intéressaient aux immigrés, les intervenants et leurs supports étaient donc nécessairement assez engagés mais il faut se rappeler que Renault était à la pointe de l’innovation sociale et pas seulement sur ce registre. Venaient donc témoigner dans ce stage tour à tour un imam expliquant les conséquences de l’islam dans la vie quotidienne,  un réfugié politique portugais d’avant la révolution des œillets, un ancien ouvrier de Renault Sarakolé qui avait ouvert un restaurant à Barbés, etc.et pour donner une tournure un peu plus scientifique il y avait  aussi un sociologue du CNRS et une ethnologue du Musée de l’homme.

…et alors comment se passaient ces stages ? Que disaient les agents de maîtrise ?

Je me souviens très bien des tours de table édifiants quant à la méconnaissance de différences culturelles évidentes entre notre culture européenne chrétienne et celle arabo-musulmane d’un très grand nombre de travailleurs immigrés…et d’ailleurs pourquoi y aurait-il des travailleurs (ouvriers)  « immigrés » et des cadres « expatriés » ? Sait-on vraiment que cachent ces différences sémantiques et ce qu ‘elles peuvent provoquer chez les personnes concernées ?

Par exemple, lors de l’un de ces tours de table, un agent de maîtrise ni plus ni moins raciste qu’un autre déclare :

  • « tous les Arabes sont hypocrites et faux-culs »
  • « Ah ! Bon et pourquoi ? »
  • « Parce que lorsqu’on leur parle, ils ne regardent pas en face, ils baissent les yeux ! »

Quelle n’était pas sa surprise d’apprendre de la bouche de notre « Imam » invité qu’on apprend dés son plus jeune âge au petit musulman à baisser la tête devant l’autorité qui est d’abord le père puis ensuite un jour le chef : l’agent de maîtrise avait tout faux : c’était une marque de respect de baisser les yeux devant lui, et pas l’inverse un affront, mais pouvait-on pour autant le blâmer de ne pas savoir ?

Sans parler des différences allant se nicher dans des signes (de la main pour communiquer), des  symboles (la croix et le croissant de lune), des couleurs (le blanc couleur du deuil en Afrique), des chiffres (le chiffre 4 porte malheur ou bonheur selon les cas au Japon comparable au 13), etc.…

Il faudrait parler aussi des actions concrètes prises au nom de l’efficacité en essayant de tenir compte de ces différences : le décalage des pauses dans l’équipe du soir pour que les musulmans pratiquant le Ramadan puissent manger dés le coucher du soleil. Par exemple encore, alors que nous constations un absentéisme élevé le vendredi de l’équipe du matin qui partait avant l’heure et de l’équipe du soir qui arrivait en retard, les dirigeants de l’usine décidèrent de donner les clés d’une salle de formation à un imam identifié dans l’usine qui en fit une salle de prière très fréquenté et…sans absentéisme !

Nous avions aussi la possibilité de nous inscrire à des cours d’arabe, ce que je fis sans me douter qu’un grand nombre d’agents de maîtrise et de cadres en firent de même !

Ces actions étaient vraiment innovantes et pionnières ? Que faisaient les pouvoirs publics ?

Par l’intermédiaire de l’ONI (office national d’immigration) le gouvernement envoyait à la Régie Renault des quotas d’immigrés de différentes provenances ; c’est ainsi qu’en 76 nous avons vu arriver de nombreux laotiens, cambodgiens ou vietnamiens fuyant les khmers rouges ! Qui d’ailleurs ont changé considérablement les références de la MDT (mesure du temps) par leurs performances nettement supérieures à la moyenne ! Par l’intermédiaire de la chaîne de télévision publique, une émission nouvelle avait été créée :  « Mosaïques » pour laquelle nous étions sollicités pour présenter des reportages dans l’usine, les foyers ou dans leur pays d’origine.

J’ai moi-même eu la chance de pouvoir effectuer un voyage dans la région du fleuve Sénégal dans la région des 3 frontières Mali Mauritanie Sénégal pour montrer ensuite aux agents de maîtrise et cadres français les conditions de vie des africains de l’ouest dans leurs pays d’origine. Ce qui m’a valu la surprise dans les villages traversés de rencontrer des enfants portant les surnoms de leurs agents de maîtrise : Mamadou-Bébert ou des Ibrahim-Momo. Ce voyage fût assez extraordinaire de découvertes car je ne rencontrais que des femmes, des enfants et des vieillards dans les villages. Je pouvais ainsi vérifier que les enfants africains –passant de longues heures enveloppés dans le dos de leurs mères- avaient un développement psychomoteur beaucoup plus rapide que les enfants européens passant eux de longues heures entre les planches d’un lit et n’ayant comme horizon que le plafond géométrique de leur chambre ! Je pouvais aussi vérifier ce que me disaient mes amis Toucouleurs, Peuls, Bambaras ou Sarakolés : «  tu verras chez nous les vieux restent dans la famille, on ne les place pas dans les hôpitaux ! ». Il faut dire que l’ambiance était globalement très positive dans l’usine malgré les difficultés du travail : il n’était pas rare d’être invité le weekend end à des fêtes religieuses ou familiales dans les foyers Sonacotra où vivaient ces hommes déracinés.

Que retenez-vous de ces expériences passionnantes ?

Que le  plus souvent les échecs de communication viennent de ce que les  parties en présence n’ont pas conscience d’habiter des mondes perceptifs différents, d’avoir une histoire différente, une religion différente, etc.

Par exemple encore chez Renault, après l’animation de ces stages ethnies impliquant quelques 500 personnes en 4 ans, j’ai demandé à poursuivre ma carrière en fabrication ; Quelle ne fût pas ma surprise d’avoir à mon effectif des SNP (Sans nom patronymique) suivi d’un numéro ! Et donc mes Mamadou, Ibrahima et autres Youssouf n’étaient réduits qu’à des numéros, mais comment blâmer le préposé à l’embauche qui ne parlait pas l’ouolof ?  Lorsque l’on sait l’importance du nom dans les ethnies africaines qui en disent beaucoup sur la provenance, la place dans l’ethnie, le métier des parents, etc. ; On peut s’imaginer facilement les risques de dérive raciste qui…en fait intervenait que très peu en tous cas sur les lieux de travail et même dans les foyers Sonacotra !

Ensuite vous avez travaillé de nombreuses années chez Danone dont les 7 dernières à l’étranger comme expatrié ? Alors comment faire cohabiter des cultures différentes au sein d’entreprises de plus en plus multinationales ? Comment traiter le problème de l’évolution de la culture d’un groupe, comment prendre en compte les différences culturelles ?

On peut constater que celles qui réussissent le mieux respectent quelques grands principes :

  • ne pas chercher à imposer une culture unique et dominante qui va depuis faire apprendre et parler la langue locale aux expatriés jusqu’à transférer des politiques ou pratiques provenant de pays ou d’entreprises « acquises » ;
  • élaborer une « culture de travail ensemble » pour permettre de se comprendre et donc de pouvoir fournir un travail en commun par des règles, politiques, procédures précises avec plans d’actions, suivi, reporting, états d’avancement méthodes, calendriers ;
  • et bien sûr exprimer et adapter des valeurs devant s’appliquer partout dont la plupart sont maintenant répertoriées au BIT à Genève et qui tournent autour de l’humanisme, du respect de l’autre, de l’éthique, de l’honnêteté, du dialogue, de la reconnaissance de droits spécifiques (place de la femme, droit syndical, travail des enfants, etc.…).

Mais alors comment faire travailler ensemble des gens de cultures différentes ? Comment éviter le piège de l’ethnocentrisme ? Comment concilier diversité et efficacité ? Comment « sortir des résultats » par ou malgré la confrontation de différentes cultures de management ? Comment faire adhérer des hommes et des femmes venant d’horizons différents ? Comment positiver, mobiliser, ne pas (trop ?) déstabiliser ? Comment anticiper sans attendre les premiers malentendus, voire les premiers conflits ?

Sachant que l’on change plus rapidement d’actionnaires que de culture, et que la « fusion des cultures »  est une utopie vouée a l’échec, comment construire avec des mentalités différentes ?
Comment mettre réellement en pratique le si fameux :  « think global, act local » ? Quand, par exemple, il peut y avoir des tendances et des risques quasi schizophréniques entre la volonté de généralisation de certaines pratiques ou politiques (achats, SI, etc.…) et celle de servir et coller au mieux au contexte local  des clients ?

La culture est une combinaison subtile de politiques, valeurs, croyances, jugements qui se traduisent sous forme de pratiques, usages, coutumes, comportements ou « représentations sociales » qui nous aident à nous repérer et à nous faire repérer, à nous comprendre entre nous et à nous faire comprendre par notre environnement, à nous identifier, à nous reconnaître pour nous permettre de travailler, construire ensemble et à plusieurs.

Souvent l’entreprise a développé ces politiques, pratiques, valeurs, croyances pas seulement de façon proactive mais aussi en réaction aux défis, menaces, conflits auxquelles elles ont été confrontées dans leur histoire… :

  • d’où la nécessité avant même d’essayer de comprendre, de connaître, d’informer, de s’informer : qui est l’autre ? D’où vient il, comment fonctionne t-il dans telle ou telle situation ? Il s’agit là d’atteindre ce degré de dimension culturelle, cette « dimension cachée », chère à Hall ;
  • ensuite bien évidemment il s’agit de comprendre ce que les différences connues impliquent dans l’action, dans le travail, dans la vie quotidienne,
  • enfin il faut avoir cette «  intelligence sociale » de savoir s’adapter, de ne pas être obnubilé par un objectif unique par une  « pensée unique », penser que derrière la dictature de la finance et du marché global mondial, il y a des hommes et des femmes !

Mais le point de départ de la connaissance et donc de la compréhension de la culture des autres n’est t-elle pas avant tout de connaître sa propre culture ?

Les malentendus dans ces cas là sont plus vicieux et pernicieux que les véritables conflits ou désaccords !

Comment encore valoriser les savoir faire, attitudes, comportements, expériences de ceux qui ont voyagé, qui aiment à découvrir les autres cultures, qui sont curieux, qui prennent plaisir à prendre et à apprendre  des autres avant de juger, faire des découvertes, aller vers les autres, leur parler, avoir cette capacité à manager dans l’incertitude, à écouter, à faire exprimer les autres, leur opinion… avoir la capacité à pratiquer l’empathie, à faire en sorte que les gens a priori différents obtiennent ENSEMBLE des résultats… avoir cette capacité à reconnaître, décrypter et comprendre les valeurs des autres, avoir conscience de ses propres différences…

Bref, harmoniser, rendre cohérent, qui est très différent d’uniformiser car il s’agit en effet de ne pas nier les différences mais de les traiter.
A l’occasion d’un rapprochement, l’intégration d’une nouvelle entreprise conduit à faire évoluer les modes de pensée et d’action des 2 organisations.

Notre expérience nous amène à penser que quelque soit la forme juridique du rapprochement, il y a quelques « incontournables culturels » à prendre en compte pour minimiser les risques d’échecs ou de retards.

Et tout d’abord l’histoire : d’où viennent les 2 sociétés ? Quelles sont les grandes dates ? les grands événements qui ont jalonnés leur histoire ? Les phases clés de leur développement ?les légendes ? Les mythes ? Les personnalités ? Les acquisitions ? Les désengagements ?

Puis les éléments de structure de l’entreprise, son organisation, son fonctionnement : quel statut juridique ? Quel actionnariat ? Quel organigramme ? Quels types de relations ? Verticales ? Horizontales ? Quel mode de fonctionnement ? Quel profil de management global ?

Quels sont les mécanismes de contrôle ? De régulation ? Nombre de niveaux hiérarchiques ? Importance du statut ? Des attributs du statut ?

Puis les métiers, les produits, les marchés : quel type d’industrie ? Quelle technologie ? Quels savoir-faire ? Quelles compétences ? Quelle organisation et quel système de production ? Quelle organisation achats ? Quels rapports avec les fournisseurs ? Quelle organisation commerciale ? Quels rapports avec les clients ?

Puis les valeurs, le positionnement, l’image : quelles grandes orientations (production < commercial, coût < qualité) ? Quelles politiques de diversification ? Spécialisation ? Innovation ? Intégration amont ou aval ? Quelle stratégie de positionnement ? De différenciation ? Quel mode de développement : croissance externe ? Ou interne ? Quels partenariats ? Quelles alliances ? Quels contrats ? Quelle est l’image de l’entreprise dans son environnement économique, professionnel, régional, local ? Est-elle ouverte vers l’extérieur ? A-t-elle recours à de la sous traitante ? Locale ? A-t-elle des actions d’ordre social, environnemental, sociétal, de développement durable, éthique ?

Puis les signes, les symboles, les noms, les surnoms, les codes, les abréviations, les emblèmes, les insignes, les légendes, l’organisation des locaux, des bureaux, (plutôt luxueux ou spartiate ?), plutôt openspace ou bureaux feutrés ? Quel style vestimentaire ? Langage ? Rites ? Cérémonies ?

Puis le management : comment sont prises les décisions ? Sont-elles préparées ? Par qui ? À quels niveaux ? Quel niveau de délégation ? Quelle organisation de communication interne ? Externe ? y-a-t-il cohérence entre l’interne et l’externe ? y-a-t-il des réunions d’information ? Un journal d’entreprise ? Les panneaux d’affichage sont ils à jour ? vivants ? Comment peut-on caractériser le style de management et de direction ? Paternaliste ? Directif ? Participatif ? Démocratique ? Bureaucratique ?

Comment peut-on qualifier les attitudes du personnel envers son entreprise ? Attachés ? Distants ? « Fonctionnaires » ? Impliqués ? Motivés ? Quel est le climat social ? Quel absentéisme ? Quel turn-over ? Chez les managers ? Chez les opérateurs ? Chez les commerciaux ?

Quel taux de syndicalisation ? Quels syndicats ? Sont-ils représentatifs ? y-a-t-il beaucoup de conflits ? Sur quels sujets ?

Y-a-t’il eu des négociations ? Des accords signés ? Sur quels thèmes ?

Enfin quelle politique Rh ? De recrutement ? Plutôt externes ? Ou par promotion interne ? Quels profils recherchés ? Quelles compétences clés ? y-a-t-il une politique d’évaluation ? Avec quels outils ? Des entretiens annuels ? Des comités carrière ? Politique de formation ? Interne ou sous traitée ? Politique de rémunération ?

Pour finir cette interview, pouvez-vous nous parler de ce que vous faites avec les entraîneurs de foot ?

Un peu la même chose qu’avec les managers d’entreprises. J’essaye de leur donner des repères et des grilles de lecture qui dans un premier temps les informe puis les fait réfléchir et se  poser les bonnes questions avant d’envisager une expatriation. Je le fais sous forme d’exposé et d’échanges puis remise d’un guide de mobilité internationale. Ce guide  propose de leur donner des éléments de réflexion à leur projet de départ à l’étranger, les enjeux et conditions de la décision de partir, les facteurs pour optimiser les chances de bonne adaptation et les risques d’erreurs ou d’échecs .L’internationalisation de l’économie n’est pas étrangère à celle du football. Mais alors qu’un certain nombre de  joueurs de football français développent leur carrière dans les meilleurs clubs européens depuis environ une dizaine d’années, la mobilité internationale des entraîneurs est, elle, plus récente et s’effectue ni dans les mêmes conditions ni dans les mêmes pays ou continents. Contrairement aux entreprises, qui à un moment donné peuvent proposer ou envoyer un de leurs salariés en expatriation ou en mobilité internationale, l’entraîneur n’est pas « envoyé » en expatriation mais décide de lui même d’accepter un poste à l’étranger indépendamment de toute structure de rattachement. En effet dans la plupart des cas, l’entraîneur partant à l’étranger se trouve avant de partir dans la situation de chômeur.

Quelles sont les principales questions qu’ils vous posent ou quels sont les domaines que vous abordez ?

Dans un premier temps, nous abordons les éléments du choix de recours à l’expatriation, l’adaptation, les conditions générales de vie, le logement, la nourriture, le shopping, le coût de la vie, les loisirs le domaine médical, les contacts avec les locaux, la langue, les responsabilités dans le travail, la performance dans le travail. Il s’agit ensuite de réduire les incertitudes à partir des bonnes questions à se poser avant de partir par exemple quant à la décision d’expatriation, la famille, le travail du conjoint, la scolarisation des enfants, la rémunération, mais aussi le sens du départ, les valeurs, les objectifs réels, les principales motivations et les éventuels freins.

Enfin nous abordons le rôle social (gagné ou perdu) et les différences culturelles.

Et vous n’abordez pas les conséquences juridiques, le contrat, la retraite, la prévoyance, etc. ?

Bien sûr car il s’agit de gérer l’expatriation une fois la décision prise. Nous en venons donc tout naturellement au contenu du contrat (date d’entrée en vigueur , durée de la mission ,durée de la période d’adaptation ,conditions de rapatriement, rémunération , salaire de référence, primes ,lieu de versement ,monnaie ,taux de change, indice du coût de la vie. lieu de travail, fonction ,congés payés ,avantages en nature (logement, indemnité d’installation ,véhicule, frais de scolarité des enfants, voyages, déménagement, licenciement).

Enfin je donne quelques informations et adresses concernant la protection sociale (retraite-santé-prévoyance), la protection contre le chômage et le régime fiscal.

En guise de conclusion, quels conseils donneriez-vous à une personne du monde de l’entreprise, comme celui du sport, qui a envie de s’expatrier ?

  • De s’informer avant de partir sur l’histoire et la culture du pays, le système politique, éducatif, l’influence de la religion, etc.
    D’accepter de se mêler aux activités du pays, de s’immerger, de faire l’effort d’aller à la rencontre y compris des différences sans les juger à priori.
  • De prendre conscience de ces différences et de faire attention aux jugements trop rapides et définitifs.
  • De reconnaître l’influence de sa propre culture, de son histoire, de sa religion, etc.
  • De faire preuve à la fois de patience et de conviction , de compréhension et de motivation, de tolérance et de pédagogie, de flexibilité et de sérénité mais en proposant, organisant, décidant.

Bref, de relever le défi de la confrontation et d’être prêt à modifier ou ajuster ses attitudes, ses habitudes, ses goûts … en gardant son âme et ses valeurs.

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